社内報コラム

コロナ禍が続く今こそやるべき社内報改善のポイントと方向性

コロナ禍が続く今こそやるべき社内報改善のポイントと方向性

社会や生活にあらゆる変化を生み出したコロナ禍が年をまたぎ、今後もまだしばらく続くことが予想されます。
すでにコロナ禍でさまざまな対応を行ってきた社内報ですが、今後、さらに何をすべきなのか、どのような情報を掲載していけば良いのかとお悩みのご担当者さまに向けて、社内報改善の方向性をお伝えしていきます。

コロナの終息を視野に入れた社内報とは

2020年の社内報制作を振り返ると、コロナ禍という世界的かつ危機的な状況に全社一丸となって立ち向かうべく、その時々に必要な情報を発信・共有するために「今何をすべきか」という「点」の視点で社内報の内容を模索した一年だったと考えられます。

それに対して2021年の社内報は、昨年と同じようにWithコロナの視点で、現時点の状況への対応や対策も引き続き検討する一方、いわゆる「アフターコロナ」や「ポストコロナ」のコロナ禍が落着いた先のことも視野に入れた、「線」の視点で計画を立てておく必要があります。

アフターコロナやポストコロナの「線」の視点で考える2021年度の社内報で取り入れるポイントとは何か?

それは、「改めて社内報の原点に立ち返り、タテヨコナナメの関係の結束力や絆を強化すること」です。

社会的危機を乗り越えた会社に共通すること

社内報のご担当者は社会的な危機が起こったとき、どう対応するべきか現状を正しく把握して理解するとともに、経営と密接に連携しながら一歩先の視点で「今何をすべきか」を考える必要があります。そして、このような事態への対応は歴史に多くのヒントが隠されています。

例えば最近では東日本大震災やリーマンショック、もう少し時代をさかのぼっていくと、90年代後半の連鎖的な大手金融会社の経営破綻やアジア通貨危機、90年代前半のバブル崩壊、80年代半ばのプラザ合意を受けて発生した円高不況、そして70年代の第一次、第二次オイルショックなどがあります。

 

実は、このような社会的な危機のなかで大きなダメージを受けながらも、それを力強く乗り越えると同時に、これを機に大きく発展する会社はいくつもありました。
そうした会社がしてきたこと、それが、タテヨコナナメの結束力と絆の強化だったのです。

このように社会的危機が起こったときに結束力や絆を強化した会社が、危機後に飛躍してきた歴史からも、アフターコロナやポストコロナを視野に入れる2021年の社内報で、「タテヨコナナメの関係の結束力や絆の強化」は欠かすことのできない重要なポイントといえるでしょう。

タテヨコナナメの結束力強化できる社内報かを検証する3つの視点

タテヨコナナメとは、タテが会社の指揮命令系統といった上下の関係性、ヨコは社員同士や部署間、部門間の関係性、ナナメはタテとヨコを襷掛けするような関係性や、顧客や協力会社、社会、その他のステークホルダーなど、外部との関係性を表しています。

2021年の社内報にこの視点を取り入れるために、まずは今の社内報の連載コーナーが、「結束力や絆を強化する」コンテンツかどうかを検証します。改善や改良を検討したうえで部分的な差し替えを考えましょう。これには、コロナ禍のリモートワーク環境では大幅な刷新は難しいという背景もあります。

コンテンツを検証するときは、以下の3つの視点で見ていくことがポイントです。

① タテヨコナナメの関係性について、「本来の在り方」が共有できているか
「本来の在り方」=理念や社是、創業者精神、経営哲学、DNA

② タテヨコナナメの関係性について、「自社らしさ」が共有できているか
「自社らしさ」=行動指針やコーポレートブランドのステートメント、コアコンピテンシー

③ タテヨコナナメの関係性について、「普遍的な目的」が共有できているか
「普遍的な目的」=長期ビジョンやコーポレートスローガン、経営目的

この「本来の在り方」「自社らしさ」「普遍的な目的」、つまり「理念」や「行動指針」「長期ビジョン」に基づく考え方や取り組みを、タテヨコナナメそれぞれの関係性に関する情報とともに違和感なく感じ取れるか、強く感じることができるかを判断します。この感じとれた気持ちのことを「読後感」といいます。

ここでは、あくまで「読者の立場」で、この読後感を「感じることができるか」が重要です。企画のテーマが理念浸透だから共有できている、と判断するのではないということを注意しておいてください。

 

読後感についてはこちらの記事をご覧ください
読まれる社内報づくりのコツ!企画づくりに必須の「読後感」とは?
https://liaison-kikaku.co.jp/labo/column/2020/07/20/210/

 

さらに、社員の方の登場も判断の基準になります。
「本来の在り方」「自社らしさ」「普遍的な目的」は、トップダウンの情報だけではなく、社員による現場の活動からも知ることで、自分たちも取り組もうというボトムアップでの全社的な空気感づくりにもつながるからです。

まずは若手社員をはじめ、ボトム層のさまざまな職種や職能の方々に出ていただけているかを、人数や属性をもとに実際に数えて計測して、現状把握や改善点の抽出を図りましょう。職種、職能、年齢、立場…どのくらい幅広い社員の方が、皆さまの社内報には登場しているでしょうか。

さまざまな職種や職能、年齢層や立場の方に出ていただくとともに、さまざまな社員の仕事のスタンスや関係者との関わり方が、得た成果、気づき、学びなどと直結していることが伝えられているかどうかが、重要です。

さまざまな職種や職能、年齢、立場の方々が、お互いの仕事やどのような人なのか、関係づくりの思い、責任感を知ることで、お互いを尊重する気持ちが生まれます。それらがさまざまな現場で影響しあい、結果として社内全体や社外との関係において、強い結束力や絆が醸し出されるのです。

まとめ

各社さまざまな問題や課題への対応が求められるなかで、経済や社会に大きなインパクトやダメージを受けた現状にフォーカスすると、社内報としての原点である、タテヨコナナメの関係性の結束力や絆の強化について、改めて着目する価値は高いと思います。

現在の社内報を読み返し、

・読後感として「本来の在り方」「自社らしさ」「普遍的な目的」が得られるかどうかを測る

・読後感の強弱を測る

・社内報に出ていただく方の人数と幅を測る

・その方々から「本来の在り方」「自社らしさ」「普遍的な目的」が具体的に読み取れるかを測る

これらを検証し、タテヨコナナメの関係性の結束力や絆の強化を図る社内報への改善にぜひチャレンジしてみてください。

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